2015年年初，微軟CFO Amy Hood與其他高級管理層面臨著一個事關公司前景的抉擇：微軟是否已經(jīng)準備好為長期發(fā)展舍棄部分短期收益?
Altair 8800(第一臺微型計算機)刊登在Popular Electronics 上的照片，點燃了當時Paul Allen與Bill Gates的心，這兩人將對電腦的熱情轉(zhuǎn)化為商業(yè)雄心最終成就出一個商業(yè)帝國——微軟。今天，微軟是全球估值第叁的企業(yè)，也是世界上最大的軟件公司。歷經(jīng)了四十余年的風風雨雨，微軟正處于自己的某個轉(zhuǎn)折點上，前路并不明朗。
更高利潤率還是更好的發(fā)展?
2015年年初，微軟CFO Amy Hood與其他高級管理層面臨著一個事關公司前景的抉擇：微軟是否已經(jīng)準備好為長期發(fā)展舍棄部分短期收益?
當時，微軟正處于一種轉(zhuǎn)折點的位置：有人希望加強現(xiàn)金分配、提高利潤率，公司也面臨著一些要花錢的發(fā)展契機。那么，到底選擇哪條道路?這就形成了一個岔路口。事實上，這也是很多企業(yè)在發(fā)展過程中遇到過或正在面臨的問題。
為了公司發(fā)展，Amy Hood不得不對投資人說，“我們的利潤率將在一段時間內(nèi)下降?！钡聦嵣侠麧櫬适菚嵘?，只是這種提升需要一定的時間才能顯露出來。Amy Hood于是得通過一些途徑來說服投資人，給出證據(jù)。只有這樣她才不會失去投資人的支持，保證能繼續(xù)領導公司的轉(zhuǎn)變。
投資人需要的是可見的、可以快速獲得的回報。但利潤率不可能只增不減，企業(yè)的持續(xù)運作需要依靠長期發(fā)展。因此，公司高級財務團隊向投資人解釋長期計劃與未來增長的相關事宜是一件壓力很大的事情。Amy 采取了很明智的做法，他們精確設定了商業(yè)云服務的200億美元運作費。分析師通過這個數(shù)字開展工作，估計出一旦微軟成功實現(xiàn)目標可以創(chuàng)造出的價值。這有助于幫助分析師了解微軟轉(zhuǎn)型目標，理解企業(yè)的發(fā)展機會及其對企業(yè)未來的意義。
引領潮流，不得不選擇的轉(zhuǎn)型
微軟是首先進入行業(yè)的“選手”，緊接著蘋果也參與進來。這兩家存在一定競爭關系的公司采取了不太一樣的財務戰(zhàn)略。
從某個層面來說，這兩家公司擁有大量的共同點。他們都是高科技公司;微軟的部分業(yè)務，尤其是手機，正是蘋果占優(yōu)的領域。但從財務角度出發(fā)，很多投資人認為兩家公司差別很大。投資者多認為蘋果仍有很大的成長空間，有能力開發(fā)出新的產(chǎn)品以及解決用戶自己都沒有意識到的問題。但微軟已經(jīng)成為步入暮年，組織行為相對僵化、產(chǎn)品革新能力弱;因為數(shù)十年沒有開展快速革新廣為詬病，后來者對其的競爭壓力越來越明顯。
十字路口，不同的利益群體產(chǎn)生了分歧。一部分激進的投資人青睞公司大量持有現(xiàn)金，進而把財富拿到自己手中。
微軟Office產(chǎn)品與Windows系統(tǒng)所占的市場份額極大，云服務強大，但公司持續(xù)向用戶提供更新版本，利潤率高。同時，微軟在別的領域顯出幾分掙扎：Bing搜索到目前為止仍沒有與google建立聯(lián)系;2012年收購諾基亞同樣顯示了打開局面的艱難。很多投資人認為微軟的部分舉措不合理，他們認為公司應該繼續(xù)維持在Office與Windows上的高額利潤率。
“公司會為了發(fā)展來舍棄一定的利潤率嗎?”這是一個很難回答的問題。太多身在其中的人并未準備好如何回答這個問題，而且很多公司最終選擇了增加利潤。
那么，微軟選擇提高公司的利潤率這種途徑的話，是不是會更加方便，同時收益更加明顯?畢竟選擇未來發(fā)展風險更高，對微軟這種規(guī)避風險的企業(yè)文化而言，前者實施起來更加方便，后者更多是在賭。
事實上，微軟不得不抉擇，而且得失的權衡其實并不是那么困難。想想IBM因為公司體量和內(nèi)部官僚主義被逐漸趕超，對比微軟在2012年的經(jīng)營情況，很類似。微軟的轉(zhuǎn)型，在某個層面上，就是要改變這一局面，重新走到引領潮流的位置。高級財務經(jīng)理在制定發(fā)展計劃時，主要工作就是贏得一群相信他們、追求發(fā)展的投資人的支持。
上行下效，要如何做到?
微軟是一家擁有13萬名員工的龐然大物，它的航向與企業(yè)文化息息相關。要在這個規(guī)模上實現(xiàn)上行下效，要如何做到?
在確定采取發(fā)展思路后，微軟的決議相當明確。微軟公司CEO Satya Nadella在他的新書《Refresh》中提到了一點，發(fā)人深?。喝魏纹髽I(yè)要做到改變企業(yè)文化都是一件很艱難的事情，無論何時人們試圖參與文化轉(zhuǎn)變的過程中，任何標語都會成為辦公室流傳的笑話。
微軟首席人才官Kathleen Hogan 領導的微軟文化變革非常成功。首先，她讓公司的高級領導人參與董事會決議——企業(yè)中許多員工都是具有革新意識與能力的工程師，他們的態(tài)度非常重要。
此外，微軟文化過去一直強調(diào)員工更加高效、正確工作。對于更傾向于在Google或是Apple等更具有開放性與革新性公司工作的年輕人，微軟在塬有文化里內(nèi)嵌新的特征，升華他們在工作單位開展工作的意義，增加接觸到的新鮮事物等。